「女性の活躍舞台づくり」委員会

　河野氏から「企業の持続的経営とダイバーシティ・マネジメント」と題する、守屋氏から「女性技術者の活躍に向けて」と題する講演を聞いて、委員相互間での意見交換をした。
　出された主な意見は、以下の通りである。

１．現状の社会現象

（１）少子高齢化の日本は、どこかで質的に変えていかなければ、世界でやっていけない。日本全体で、生き残りをかけて女性の活用をやる必要がある。
（２）ネットで見ると、女性の内定率が下がっている。グローバル展開が進み、女性を海外に赴任させることへのためらいがあり、女性を一般職で採用しない傾向にある。
（３）厳しい時期だからこそ、ダイバーシティという多様性が求められる。
（４）アメリカを見た人が、ダイバーシティ推進に理解を持っている。半面、ダイバーシティというと人種と理解する向きもあり、反感を持っている人もいる。
（５）日本の社会が海外から遅れている。女性の活躍推進というと、国の問題である。
（６）国連からも指摘されているが、日本は遅れている。１企業だけでは難しく、MOTとか、業界団体で取り組んでいるが、それだけでも進んでいかない。
（７）子供の出産をはじめ会社がてんこ盛りで、それを権利と思う人が多くなってきた。社会的な制度として、会社がそんなことをしなくても、豊富な労働力があったほうがよい。
（８）イノベーションで技術が重要との話はあるが、研究者の話しかない。人材育成の技術者の受け入れ先がない。研究者は文部科学省で扱っているが、技術者を扱う省庁がない。

２．会社の立場・業績との関係

（１）企業の立場では、ダイバーシティを進めるのが目的ではなく、企業の業績を向上させるのがミッションである。
（２）企業の持続的経営と、事業の継続が大きなテーマ、キーワードがイノベーション。
（３）サービス、商品、業務のイノベーションが起こらなければならない。技術イノベーションも重要だが、組織のイノベーションが重要である。
（４）イノベーションといっても、同時に生産性向上の問題もある。生産性の向上と、新しい価値の創造が課題である。
（５）ダイバーシティは、人的資源の活用という点で重要。
（６）女性は、早く退職してしまう率が高い。もったいない。
（７）女性登用比率の高い会社が、良い会社であると言える。

３．現状の職場環境

（１）色々な企業のダイバーシティ推進部署の方と話をすると、超トップの方はマクロなこととして理解を示すが、役員とか中間管理職の人は理解してくれない。
（２）教育という切り口や、しつけという切り口で話をするのが良い。企業の役員の3分の１は、ダイバーシティを推進することが好きではない。やる必要性を感じていない。
（３）現場の部課長クラスは、4半期で利益評価がされるので、短期で動いている。
（４）採用では、女性でなく、男性を採ってきた。プロジェクトのリーダーを選ぶ時にも、リスクを避けたいという気持ちがあり、男性を選ぶ傾向がある。
（５）女性社員本人がすべきことは、
　　1）キャリア開発と、
　　2）キャリアの継続
　の2点。

４．女性の活躍を阻害してきた要因

（１）今までは、女性がいなくても回っていたから、何もする必要がなかった。今は、女性がいなくては回らなくなってきた。回らなくなり、ダイバーシティに取り組んでいる。
（２）日本が弱いのは、同一労働、同一賃金になっていないこと。女性の活躍をうまくやっているという会社が、安く、非常勤で女性を使っている。それを理想的かというと、違うと思う。
　ベースとして同じ成果を上げ、同一労働、同一賃金とすれば、短時間勤務をしようと、在宅勤務をしようと、成果の評価ができる。この原則がないと難しい。
（３）ジャンプ・アップした企業、第一生命、日立製作所、少し前までは男性社会で、なぜジャンプ・アップできたのかをヒヤリングしたところ、仕組みであった。
　ダイバーシティ項目を評価項目とすると、評価が落ちるので女性を探す。人事制度に原因がある。
（４）中間層が女性に対して期待をしていないから、今のようなことになる。「中間層に女性に期待しろ」といっても、中間層は、動かない。成果の中に女性をどれだけ活躍させているかをいうような、ノルマがないと動かない。

５．協会活動に関連する対策

（１）経営幹部にお願いしたいのは、
　　１）部門や職種ごとに異なる期待像を具現化する、
　　２）ロールモデルはバリエーションを多く、複数つくる、
　　３）管理職をサポートする、
　　４）女性社員のメンター的存在になる、
　　５）将来への期待を伝え、個別に具体的な助言をする。
（２）ダイバーシティ・マネジメントとは、最終的には、イノベーションを起こすこと。目標は生産性を高めることにある。
　そのために必要なものは、
　　１）部下を見極める力、
　　２）公私にわたる信頼性（人間関係構築力）、
　　３）コミュニケーション力など。
（３）今の制度を充実させて、もっと多様に取れるようにし、女性だけしか取らないという状況を無くす。休業中に情報を与える。情報さえあればキープアップできる。
（４）経験から育つものもある。入社した時同じであるので、経験が足りないだけである。長く使おうとしたら、どのような経験をしなければならないか。キャリアプランを作ることだ。
（５）ポジティブ・アクションとして５つの取り組みがある。
　　１）女性の採用拡大､
　　２）女性の職域拡大､
　　３）女性の管理職の増加､
　　４）女性の勤続年数の伸長､
　　５）職場環境、風土の改善。

６．社会システム、社会制度・慣習に関連する対策

（１）一般職の人で、甘える人達も出てくる。そういう人達も抱えているから一緒にできない。長く続けている人達との扱いを考えなくてはならない。実績をどう評価するかだ。
（２）育児休業が女性であるというのは、日本の特徴である。男性がやるというバランスができてくると、同一労働、同一賃金で、休めば当然業務の効率も下がるから、最終的には企業に反映できる。そこの指導をすれば、フィードバックが掛かる。
（３）キャリア開発の支援など、管理職のダイバーシティ・マネジメントが重要になる。

７．協会の対処法や対応策

（１）グローバル化で、外国人雇用の問題など、経営戦略としてのダイバーシティがある。
（２）ダイバーシティを進めると、メンタルで休む人が何10%と減った、残業時間が減った。1社ではなく、何社かのデーターが取れないか。データー集を出したらどうか。
（３）モノを作れば良いという価値観でやっては駄目で、攻めに出るには、多様性、色々な考え方を持つ人の考え方を集めて、「１＋１を2以上にする」ということ。
（４）安西先生（慶応義塾前塾長）を講師に招いて、意見交換をする。
（５）CEOの意識を変えるシンポジウムを企画する。